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大學校院兩級運行的制度邏輯:國際經驗與中國探索

時間:2019-12-23 瀏覽量:34
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大學治理可分為兩個層次,一是宏觀的大學外部治理,其核心是處理大學與政府的關系;二是微觀的大學內部治理,其核心是處理學術與行政的關系。隨著“雙一流”建設的全面推進,大學內部治理體系創新問題日益凸顯。其中,降低管理重心、建立校院兩級運行機制得到了普遍的認同。然而,在校院兩級運行實踐中,經常出現校部“放管服”改革不徹底,該放的權力放不下去;學院治理能力偏弱,下放的權力不知如何使用等問題。這背后深層次的原因是,人們不知道簡政放權后學校用何種方式管理學院,校部機關與二級學院如何建立新型關系,二級學院如何進行自主管理,學校把權力下放到二級學院后又應通過什么樣的制度安排對學院實施監督和問責。所有這些問題都涉及校院兩級運行機制。如果不對這個問題進行深入的學理分析,不但難以形成一套科學合理且適合中國國情的校院兩級運作模式,而且難以有效推進“雙一流”建設。

一、科層組織模式與學會組織模式:組織分析的視角

隱喻原本是一種語言現象,它產生于事物間的相似性,使人可以通過已知事物來感知未知事物。隱喻也是一種有效的人類思維方式,它是人類認識和表達經驗世界的方式,其最大的優點是以最形象化的方式描述事物的外部特征和內在品格。關于現代大學有兩個基本隱喻,即“大學是企業”和“大學是學會”。與此相對應,現代大學運行有兩種基本模式:科層組織模式和學會組織模式??茖咏M織模式認為,大學是一個等級體系,在組織中管理者使用行政命令的手段追求目標一致。領導擁有與他們正式職位相一致的法定權力。這種模式的突出特點是:強調科層權力結構的重要性,強調組織的目標定向,強調根據個人專長進行專業分工,強調決策和行為是由規章制度決定的,強調工作人員與工作對象之間的非個人關系,強調管理人員提升的依據是工作績效。學會組織模式認為,大學是通過討論的方式達到意見一致,以協商一致進行決策。權力是由組織中的所有成員共同分享的,他們對組織的目標都有共同的認識。這種模式的突出特點是:強調組織成員之間相互平等,強調尊重專業人員的地位,強調組織中的成員有共同的情感和價值觀,強調全體成員面對面互動和直接參與決策,強調決策是通過意見一致而不是通過行政命令作出的,強調組織規模小且凝聚力強。

學會組織模式與科層組織模式最大的區別是互動方式不同,前者強調通過參與人員面對面地互動不斷強化學會組織內部規范,即在平等的社團中分享、擁有共同的價值觀;后者強調通過垂直的“權力線”溝通,以外在的規章制度來協調彼此的行為。由于學會組織模式強調全體成員直接參與,故只適合“小國寡民”的簡單組織;科層組織模式強調間接參與,適合“廣土巨族”的復雜系統。中世紀大學規模普遍較小,管理簡單,成員之間可以面對面互動,適合學會組織模式,故中世紀大學普遍實行“教授治?!薄,F代大學是多元巨型組織,管理結構復雜,組織成員之間相互溝通和相互作用機會不多,傳統大學的組織規范在現代大學變得混亂且不再具有控制行為的作用,客觀上需要借助科層組織模式來協調許多個體的工作以實現大面積的管理任務。由此可見,現代大學只能采用科層組織的互動方式?,F代大學治理一般具有四層結構:政府主管部門、大學最高決策機構(董事會)、大學決策執行機構(校長、院長)以及大學師生組成的學術共同體??梢?在科層組織模式之下,學會組織模式在現代大學依然具有生命力。在現代大學,學校的主體治理模式是科層組織模式,但在大學的基層學術組織,學會組織模式的相互作用依然存在。據此,我們提出假設:古典大學向現代大學轉型的過程就是科層組織模式不斷戰勝學會組織模式的過程;在現代大學,學會組織模式只存在于大學的基層學術組織,科層組織模式在整個大學組織中處于主導地位。

世界大學發展史證明了這個假設?,F代大學源自中世紀大學。中世紀大學是由學生和教師自發形成的以研究學問為主的“學者行會”。學者行會的治理模式是教授治校,即由教授根據內部一致性原則進行決策。教授治校是一種典型的學會組織模式,大學被視為擁有共同理想信念的學術共同體;組織規模小,內部事務簡單,不需要專門的管理人員,教授輪流兼管大學事務。隨著高等教育近代化和現代化,大學規模不斷擴大,組織管理的復雜性逐步增加,學會組織模式難以為繼。以美國為例,1636年哈佛學院創辦后,學生不到10人,教師僅僅1人;到19世紀中葉,美國高校平均學生規模100人左右,平均教師規模10人左右;19世紀末,美國規模最大的10所高校平均學生規模已經達到2000人。20世紀初,美國學者泰勒發起科學管理運動,提倡以科學管理取代經驗管理,主張把企業的科層組織模式引入大學。20世紀50年代后,隨著高等教育的大眾化和普及化,大學規模急劇擴大。部分高校的學生規模突破萬人甚至達數萬人,出現了美國學者科爾所謂的“多元巨型大學”。管理的復雜性疊加學科知識“爆炸性增長”,導致教師不愿意兼職從事管理工作,更多的管理讓給專業管理人員,科層組織模式在大學中進一步擴大與發展。進入21世紀,隨著新自由主義成為顯學,市場機制引入大學,大學繼續沿著科學管理模式向前發展,科層組織模式在大學占統治地位,傳統的學會組織模式不斷萎縮,僅存在于基層學術組織。在美國,出現了“創業型大學”,這種大學強調大學的經濟功能,引入公司治理模式。大學校長成了名副其實的CEO,以校長為核心形成強大的科層控制。傳統意義上大學評議會對校長能起到一定的制衡作用,但最新發展趨勢表明,在創業型大學模式下,行政集權進一步強化,不愿意吸收教師代表進入治理委員會,教師逐步失去了學校層面的決策影響力。由此可見,在現代大學,科層組織模式是大學的主體治理模式,學會組織模式是大學的局部治理模式,主要存在于大學的基層學術組織,這與基層學術組織植根于學科和學術直接相關。

二、從“橫向分權”到“縱向分權”:校院兩級運行的國際經驗

組織分析是管理學的基礎,組織分析的關鍵是發現組織特有的權力結構與活動方式。層次分析法是組織分析中的一種重要方法,旨在對組織權力配置層次進行描述和解釋。美國學者伯頓·克拉克利用層次分析法將高等教育系統的權力分為六個層次:系或講座權力,學部層次的權力,大學層次的權力,多校園層次的權力,州、省政府層面權力,國家層面權力。這六個層面的權力其實可以進一步簡化為三個權力層次,即系統層面、院校層面和學科層面。系統層面對應于宏觀的高等教育體系治理,院校層面對應于中觀的大學治理,學科層面對應于微觀的基層學術組織治理。我們要探討的校院兩級管理其實就是分析大學的內部治理,即大學層面的治理和基層學術組織的治理,而宏觀的高等教育系統治理可以視為大學內部治理的組織環境。下面我們主要從系統治理、大學治理、基層學術組織治理三個層面來分析校院兩級運行的國際經驗。

從高等教育治理的角度來看,世界有兩個主要的高等教育體系,一個是盎格魯-撒克遜傳統體系,一個是羅馬傳統體系(歐洲大陸)。這兩個體系在高等教育治理的三個層面呈現出明顯的不同。

1.系統層面的治理:聚焦政府與大學之間的權力關系

羅馬傳統的高等教育體系認為,大學是政府附屬機構,學術系統與政治系統交叉重疊,政府具有控制和規范大學的全部權力;但與此同時,政府給予學者追求真理的自由。歐洲大陸傳統國家有一個說法,“大學太重要了,不能讓其獨自做決定”。瑞典、意大利、法國、德國屬于典型的羅馬傳統高等教育體系,這些國家高等教育治理的一個突出特點是國家和學者行會共享學術權力。盎格魯-撒克遜傳統的高等教育體系認為,高等教育系統的治理堅持“3A”原則,即學術自由、學術自治、學術中立,強調大學與政府應保持一段有尊嚴的距離,主張高等教育系統由“市場選擇”機制主導。在盎格魯-撒克遜傳統的國家也有一個說法,“高等教育太重要,不能為民族國家的政治喜好所左右”。英國、美國以及加拿大、澳大利亞等英聯邦國家屬于典型的盎格魯-撒克遜傳統的高等教育體系,這些國家高等教育治理的一個突出特點是大學管理層和學術寡頭分享學術權力。這種模式又分為兩種亞模式,一種是英國模式,以學術寡頭強勢為特征,另一種是美國模式,以學術寡頭弱勢為特征。應該說,系統層面的治理模式為兩大高等教育體系的校院兩級治理提供了宏觀的政策環境。

2.大學層面的治理:聚焦大學內外利益相關者對大學決策的參與和控制程度

羅馬體系治理模式的特點是:學校層面治理能力較弱,學校治理委員會和校長被虛置,是“無效治理”的代名詞。這種大學治理模式是政府過強的行政控制以及學會組織模式特有的學術寡頭強權的產物。當前這種模式正在發生改變,它們開始重建大學層面的治理結構,大學層面的治理和管理能力在逐漸加強。以德國為例,傳統上德國大學的基層學術組織是一個正式國家機構,講座教授作為基層學術組織的負責人,對人財物負全面責任,并且只服從教育部的權力。除在學術事務上服從大學評議會,其在行政事務上不受校長領導。大學校長并未被賦予實質性的行政權力。校長也是教授,同時他是大學評議會的主席和大學的學術領導人。校長由全體教授選出,任期一年?!皞鹘y上,校長由一個德高望重的學者擔任,選他任校長的目的與其說是出于他的行政事務能力,莫如說是想以他來象征大學的崇高的學術地位?!钡?970年德國《高等教育總綱法》頒布之后,這種狀況發生了很大的改變,強化大學層面的治理權力成為立法的重點。德國《高等教育總綱法》要求大學推選一名專職校長,至少任期四年,明確規定校長負責處理大學的學術、行政和經費事宜,且校長不一定是教授。為加強校級的決策權力,法律授權校長建立學校一級的行政官僚階層。盎格魯-撒克遜體系治理模式的特點是:學校層面治理能力強大,以校長為核心形成強大的中心控制,大學評議會起到一定的制衡作用。這種模式是高等教育系統的“市場選擇”機制和科層組織模式綜合作用的結果。這種模式發展的最新趨勢是行政集權進一步強化,大學評議會的職能在逐步弱化。以美國為例,傳統意義上董事會、行政人員和教授之間的權力復雜地交織在一起。在形式上,處于控制頂點是董事會。董事會最重要的職責是任命大學的行政負責人,即校長,并把許多權力委托給他。由于董事會成員結構多元,董事會內部存在潛在沖突,削弱了大學董事會對校長的制約,大學董事會很少能夠否決校長的提案。學術決策權名義上控制在了以教學人員為主體的學術評議會手中,但教學人員的權限范圍比行政人員和董事狹窄。所以,從長期的發展過程來看,美國大學治理正在從嚴密的董事會監督向專業行政管理方向發展。隨著創業型大學的出現,美國大學在強調大學的經濟功能的同時,引入了公司治理模式。這進一步加強了中心行政管理的作用,學術人員在大學決策中的作用不斷下降。

3.基層學術組織的治理:聚焦校-院之間的權力關系

羅馬傳統治理模式的特點是:基層學術組織治理能力強,學校內部實行學會組織模式,基層學術組織架空了學校高層。其最新發展趨勢是:基層學術組織的治理能力逐漸削弱,學校層面的權力逐漸強化,以實現更加集中化的決策。以意大利大學為例,大學具有強大的行會傳統,其基層學術組織是以個人的講座和研究所為基礎的。在意大利大學中,講座教授兼任研究所所長,這種把教學和研究兩副擔子交給講座教授的結構,助長了權力的個人化?!坝捎诮淌诰哂泻艽蟮臋嗔?所以,意大利高教體制的基層組織是一元化的、等級制的和排他性的。甚至可以這樣說,從上下級關系來看,它是行會式的,一個師傅直接控制雇工和學校?!彪S著大學規模的擴大,這種體制的弊端越來越明顯。一個典型案例是,20世紀70年代,羅馬大學的正教授的負擔達到了難以承受的地步。曾經在大學任教的正教授有20個助手和一千名學生。依賴于個人干預的舊的行會模式已不再適應新的情況了。為此,意大利大學進行相應的改變,將學閥手中權力轉移到學校的高層,強化了大學校長和大學評議會的權力。盎格魯-撒克遜體系治理模式的特點是:基層學術組織治理能力弱,校院兩級實行科層組織模式。講座在美國從來沒有成為大學的基石,取而代之的是作為具體執行機構的系,它抑制了個人權力。值得指出的是,美國大學基層學術組織是行會與官僚相結合的形式,這一層級權力不大。其最新發展趨勢是以科層組織模式重建基層學術組織的管理能力,系主任不再由同事選舉產生,而是由上級任命。改革的結果是系主任在學系范圍內具有足夠大的權力,但對學校政策制定的影響依然微乎其微。

這只是對校院兩級權力運行的靜態分析。從動態的權力變化來看,盎格魯-撒克遜體系治理模式在大學層面普遍采用兩院制治理模式,即大學最高決策機構有兩個,一個是大學董事會,一個是大學評議會;前者負責大學行政事務決策,后者負責大學學術事務決策。哈佛大學是典型的兩院制治理模式,是把教授行會(評議會)與大學董事會及行政管理人員結合起來的模式。這種治理模式是一種“橫向分權”的制度安排,即在學校層面實行學術權力與行政權力分立。羅馬體系采用政府直接控制和基層講座自治相結合的大學治理模式,在保留對行政事務控制權的基礎上,政府把學術事務的管理權直接授予大學的基層學術組織(講座),這實質上是一種橫向的職能分權,即將國家的行政權力與“學者行會”的學術權力分立。羅馬大學的基本治理結構是教授與國家官僚機構相結合,行會的權力一直在基層組織中運行。主持講座的教授一直是教學和科研領域的主宰,他們對本學科領域中的助理人員和學生進行個人控制。20世紀80年代,新公共管理運動在西方興起,橫向分權的大學治理模式面臨挑戰。在新公共管理的推動下,科層組織模式不但在盎格魯-撒克遜體系的大學進一步強化,而且在羅馬體系的大學也取得主導地位。前者原本在學校層面實行科層組織模式,同時保留傳統的學會組織模式,實行“兩院制”治理。但在績效管理的推動下,科層組織模式在進一步強化,學會組織模式逐漸式微。比如,1971年多倫多大學成功地實現了由“兩院制”治理向“一院制”治理的轉變,將傳統的大學董事會和大學評議會整合為大學理事會,從而使學術與財政、行政的決策權和職責結合在一起,并轉型為一種相對集權的治理模式。后者在大學原本實行學會組織模式,但在績效管理的導向下,開始引進科層組織模式強化學校層面的治理權力。在科層組織模式的擠壓下,大學的學術人員失去了大學層面的控制權,轉而退守基層學術組織。事實上,無論盎格魯-撒克遜體系還是羅馬體系,學術人員在大學的基層學術組織依然擁有足夠大的控制權,但對學校層面政策制定的影響卻微乎其微。正是在這個意義上,伯頓·克拉克提出,大學是底部沉重的組織?!芭c其他組織生活方式相比,學術權力結構的基本特征是底部沉重,影響彌散和決策漸進。但是,各國高等教育系統在這些特征方面有很大差異。中層和高層對下層的支配有不同程度的平衡力量?!庇纱丝梢?西方國家大學的權力運行的總體趨勢是由“橫向分權”演變為“縱向分權”,校院兩級管理問題就是在這種背景下產生的。應該說,校院兩級管理要處理的首要問題是學校與基層學術組織之間的權力配置,其核心是基層學術組織自治問題。

由此可見,西方大學校院兩級運行的基本經驗是:學術權力與行政權力由“橫向分權”(兩院制治理模式)走向“縱向分權”(一院制治理模式),學校層面以行政權力為主導,實行科層治理模式;基層學術組織層面以學術權力為主導,實行學會組織模式。由于歐洲大陸高等教育體系有很強的學者行會傳統,如何抑制基層學術組織的“內部人控制”成為一個問題。他們的普遍做法是加強中心行政管理的作用。

三、校院兩級運行的中國探索:C9高?!半p一流”建設方案分析

中國高等教育治理可以分為大學外部治理和大學內部治理。大學外部治理對應于宏觀的高等教育系統層面的治理,大學內部治理又分為大學層面的治理和基層學術組織層面的治理。在系統層面的治理上,中國具有濃厚的羅馬傳統高等教育體系的色彩,“政事不分”是其突出的特點。大學層面的治理與系統層面的治理具有高度的同構性,宏觀政策環境的“政事不分”導致了大學內部的“政學不分”。近年來,在建設現代大學制度的旗幟下,在宏觀層面,我們積極推進公辦大學與政府主管部門理順關系和“去行政化”改革;在微觀層面,我們積極倡導大學完善法人治理結構,建立“五位一體”的內部治理體系。其中,“五位一體”的內部治理體系包括黨委常委會制度(最高決策機構)、校長辦公會制度(最高執行機構)、學術委員會制度(最高學術機構)、教代會制度(參與與監督)、學代會制度(參與與監督)。由于中國大學沒有學者行會的傳統,學會組織模式不發育,科層組織模式貫穿于學校層面和基層學術組織層面,校院兩級運行機制尚未建立起來?!半p一流”建設的一個重要改革任務就是完善大學內部治理,建立校院兩級運行體系。本文以教育部公開發布的C9高?!半p一流”建設方案為研究對象,分析校院兩級運行的中國探索。

1.學術決策體制

世界一流大學管理的一個基本原則是“必須由最有資格的人來決策”。根據這一原則,學術決策必須由學術人員來作出,他們最懂得如何把學術搞成一流。根據這一原則,建立健全學術委員會制度以充分發揮其在學術事務中的決策、審議、評定和咨詢作用,是C9高校完善學術決策體制的共同選擇。為了強化學術委員會的功能,C9高校學術委員會進行了橫向的“功能分權”,分化出學科建設、教學指導、學術道德、教師聘任、科學研究等專門委員會。此外,世界一流大學學術管理堅持“最低決策原則”。為了落實這一條原則,C9高校的學術委員會又進行了縱向的“層級分權”,拓展為校學術委員會和院系學術委員會,強調發揮院系學術委員會在學術事務中的決策作用。如清華大學明確提出,要充分發揮校學術委員會、院系學術委員會在學科發展規劃、學術研究計劃(項目)等學術事務中的決策、審議、評定和咨詢作用;上海交通大學提出要完善校院兩級學術委員會運行機制,見表1。

2.組織結構扁平化

大學是底部沉重的組織,激活學術的心臟地帶需要基層學術組織的管理創新。C9高校改革的總趨勢是建立健全學校宏觀管理、學院自主運行的校院兩級管理體制,推動基層學術組織由科層組織模式向學會組織模式轉變。具體來說,在校部層面完善科層組織模式,主要是精簡機構,通過整合行政職能部門,提升校部機關謀劃運作、組織協調、監督管理及綜合服務能力;在學院層面建構學會組織模式,主要是以學科群落設置系所,搭建扁平化的組織結構,探索課題組長制(PI制)和跨學科機制,落實“教授治學”。如北京大學、清華大學、上海交通大學、浙江大學、西安交通大學、哈爾濱工業大學提出推動基層學術組織創新,復旦大學、南京大學、中國科學技術大學提出精簡和優化校部機關,見表2。

  3.權力配置重心下移

校院兩級管理本質上是縱向分權,權責相稱是基本管理原則。權力分配體系是校院兩級管理運行機制的核心。管理重心下移實質上是權力下移,同時要求將校部層面的職責轉移到學院。校院兩級權力配置旨在實現校部層面的權力以行政權力為主,基層學術組織的權力以學術權力為主。為有效履行基層學術組織職責,校部的部分行政權力也應該移交給基層學術組織。由此帶來了如何進一步明晰校級職能部門與院系之間的職責權力問題。國內外大學治理的成功經驗表明,校級層面的職能部門應側重于宏觀管理、目標規劃、政策制定、資源配置、監督檢查、指導服務等職能;院系主要履行教學、科研、學生管理、學科建設、專業建設等職責。當前中國高校存在的主要問題是權力上移,職責下移,這嚴重抑制了基層學術組織的活力。為此,C9高校進行了以管理重心下移為標志的權力配置改革,以落實基層學術組織的自治權,見表3。

4.評估與問責機制

沒有評估就沒有管理,沒有評估無法問責。對于世界一流大學來說,管理不一定保證學術水平,但管理不善一定導致失敗。有效的管理在于建立問責機制,問責的前提是對相關工作進行精確的測量與評估。落實基層學術組織的自治權必須建立起相應的問責機制,這種機制應該包括三個方面:一是外部社會問責,重點是建立完善社會參與學校治理的組織機制,如北京大學以校務委員會作為學校咨詢議事和監督機構,中國科學技術大學提出主動接受政府、社會和廣大師生的監督。二是學校行政問責,重點是建立學校對學院的績效評估體系,如北京大學、浙江大學、復旦大學、南京大學都主張完善對基層學術組織的考評體系,深化目標責任制考核,強化院系發展成效考核激勵機制建設。三是學院程序問責,重點是完善二級學院治理結構及構建規范化的管理機制,如復旦大學提出加強校院兩級紀檢監察體系建設,上海交通大學提出加強校院兩級教代會、工會、共青團和學生組織建設,哈爾濱工業大學提出加強和完善校院兩級學代會、研代會建設,見表4。

四、結論與建議

中國高等教育治理現代化的中心議題是由管理走向治理。管理強調“自上而下”的單向控制,治理強調“自上而下”和“自下而上”相結合的多元參與。中國高等教育治理包括三個層面:在系統層面表現為“政事不分”,大學缺乏辦學自主權;在大學層面表現出“政學不分”,學術權力微弱;在基層學術組織層面表現為科層組織模式主導,學會組織模式不發育。三者具有高度同構性,校院兩級關系嵌入在政府與大學關系之中。在傳統科層組織模式下,中國高?;鶎訉W術組織擁有權力較小,校部機關對基層學術組織管得過細、統得過死,嚴重制約了基層學術組織的活力和創新?;鶎訉W術組織與校部機關在縱向上形成一種緊密耦合關系,基層學術組織之間則構成一種非耦合關系,跨學科的合作難以進行。為此,C9高校進行校院兩級運行機制改革。改革主要集中在四個方面:一是建立以學術委員為核心的學術決策體制,二是實施以組織結構扁平化為特點的機構改革,三是強化以管理重心下移為核心的權力配置改革,四是建立基層學術組織的評價和問責制。

西方大學校院兩級運行機制改革的共同趨勢是:在學校層面強化科層組織模式,在基層學術組織層面保留學會組織模式但弱化“內部人控制”。C9高校兩級運行機制改革呈現出不同于西方的特點:在學校層面,強調學術委員會與黨政機關的“橫向分權”,引入學會組織模式;在基層學術組織層面,強調績效管理與問責制,進一步強化科層組織模式。這種改革在學校層面可能會加劇“有組織的無政府”狀態,削弱大學的治理能力;在基層學術組織層面可能會強化學術的行政化,不利于產出高水平學術成果。這是因為,學校層面的“橫向分權”忽視了行政決策與學術決策都必須由同一套行政系統來執行的事實,過于強調校學術委員會擁有最高學術決策權,其結果要么是學術決策虛置,要么是學術權力異化為行政權力。事實上,作為底部沉重的組織,學校學術權力的大本營不是校學術委員會,而是基層學術組織;學術權力與行政權力之間的矛盾不是校長與學術委員會之間的矛盾,而是學校高層與基層學術組織之間的矛盾。因此,中國大學內部治理改革要進行戰略性調整,必須由“橫向分權”走向“縱向分權”,重點是確立和實現基層學術組織自治?;鶎訉W術組織層面強化科層管理忽視了中國大學與西方大學辦學傳統的區別。西方高校具有“學者行會”的傳統,其主流的大學概念是“3A”原則,即學術自由、學術自治、學術中立。西方大學基層學術組織強化科層組織模式是為了平衡“學者行會”的權力,防止“內部人控制”。中國大學沒有“學者行會”的傳統,其大學概念是:大學之道,在明明德、在新民、在止于至善,強調立德樹人和政學合一。中國大學基層學術組織強化績效管理的結果只能是進一步加劇大學行政化。

中國大學內部治理改革的基本思路應該是由“橫向分權”走向“縱向分權”,建立校院兩級運行機制,在學校層面實施科層組織模式,在學院層面以學會組織模式為主、科層組織模式為輔。據此,我們提出建構一流大學校院兩級運行機制的設想和建議:

(1)建構規范化的管理機制。

制度建設是規范化管理的靈魂,只有制度健全,并嚴格執行,才能使校院兩級運行落實到位。要堅持“黨政集體領導、共同負責、分工合作”的領導體制,建立政治權力、行政權力、學術權力、教師權力、學生權力“五位一體”的學院治理結構。一是堅持黨委會議是黨政聯席會議的決策前置程序,全面落實黨的領導;二是堅持黨政聯席會議是學院最高決策機構,落實院長行政主導權;三是堅持讓“最有資格的人進行學術決策”,落實院學術委員會對學術問題的評議、決策權;四是堅持多元共治原則,落實教師和學生對學院事務的民主參與權和監督權。

(2)推動學校管理模式轉型。

學校內部管理應該從“行政管理主導、高度集中”向“行政管理與學術管理相結合、管理重心下移”轉變。要進一步明晰學術管理與行政管理的職責范圍,完善校級行政管理構架,實行行政副校長與學術副校長分工負責制。其中,行政副校長主管機關部處事務,不再聯系具體院系;學術副校長兼任學部部長,不再分管學校層面的行政事務。大部分學術權力和部分行政權力通過學術副校長轉移到基層學術組織。

(3)優化校部職能部門的機構設置。

根據簡政放權原則,建立大部制,即整合剩余的校級行政事務,把職能相近的機關部處合并為一個大部門。大學的核心行政機構可以精簡為三院兩部,即本科生院、研究生院、科學技術發展院、財務部和人力資源部。為了加強對行政管理部門的統籌協調,可以設立教務長、秘書長、總務長和總會計師崗位統籌這些部門,行政副校長兼教務長、秘書長、總務長。

(4)落實二級學院的自治權。

推動管理重心下移,將二級學院真正變成集教學、科研、行政管理等權力于一身的實體機構,以擴大其自治范圍,提高其治理能力。為了加強學科交叉融合和基層學術組織之間的溝通,可以將學科相近的學院組建成學部或大學院。學部或大學院實行學術副校長負責制,學術副校長通過自己的辦公室全權管理學部事務,不再依靠校部機關處理學術事務。這樣,學校70%以上的權力可以通過學術副校長下放到基層學術組織。

(5)創新基層學術組織。

根據知識生產模式轉型理論,人類知識生產正在由知識生產Ⅰ模式向知識生產Ⅱ模式轉型。知識生產Ⅰ模式主張在單一學科領域中生產學科知識、理論知識,其組織載體是基于學科邏輯的傳統學院。知識生產Ⅱ模式具有兩個特點,一是知識與社會生產具有直接關系,知識生產的應用性凸顯;二是多學科的交叉融合成為趨勢,知識生產具有跨學科的特點。知識生產Ⅱ模式的組織載體是基于社會需求邏輯的特色學院?;鶎訉W術組織的創新要兼顧學科邏輯和社會需求邏輯,建構以重大問題為導向的特色學院和學科交叉研究中心,在研究團隊中實行首席科學家負責制(PI制)。

(6)培育協商參與的治理文化。

文化的核心是價值觀,實施校院兩級治理的關鍵是在基層學術組織培育價值共同體和學會治理模式。這種共同的理想信念將會促使其成員產生強烈的身份認同感,進而形成以信任為核心的文化資本,避免大學治理走向對抗性博弈模式。長期以來,中國大學治理中存在“校部強勢于學院、行政強勢于學術”的管控現象。世界一流大學的教師直接承擔人才培養和科學研究重任,履行好這兩項職能必須貫徹協商參與的治理原則。教師作為復雜勞動者,其工作不可以通過機械的量化和簡單的管控提升其績效,只能通過協商合作激發其自身的內動力,通過共同的價值觀喚起其神圣的使命感。

(作者周光禮,資料來源:《高等教育研究》2019,40(08),有刪減)


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